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呼叫中心流失率探析

发布于:2008-9-23 11:51:55 新闻分类:新闻动态
  员工流失率控制,在行业内困惑着不少中心领导。业内专家集中精力,采取各种措施,试图减少流失率对服务中心成本的影响。为此,本项目组对某客户服务中心员工5期新员工进行了17个月的数据采集、分析,涉及近200名离职员工的信息分析。从时间变量角度,对新员工内心体验进行阐述,并分析此考察期间,员工负性情绪、工作事件、经历体验与促使员工离职行为之间的关系,建立针对问题的性质,制定干预策略。本设想建立在针对员工培训体系进行优化,减少已发现的新员工离职原因对全体员工的影响,从而实际的减少员工流失、工作低绩效现象,达到提高组织绩效的目的。

  经过数据收集、分析,较为明显的观察出,由三个因素构成员工离职、低绩效模型:

  一:工作环境氛围

  二:基层管理人员管理技能

  三:入职新员工问题

  下面逐一就三个因素与离职率较高、工作绩效低下的关系与作用,进行简单的描述:

  工作环境氛围包括人际氛围、组织氛围、文化氛围等。作为一个整体氛围,个体之间的相互作用,具有影响员工工作感受的重要作用。首先在新员工入职初期,由于内部考核体系的不同,在一些中心管理评估体系中,新员工的加入将影响小组绩效。从而在利益层面损伤了小组内的一些成员,主要是督导、班长的利益受到了影响。在心理学意义上,无论班组长、督导,多么精神崇高,必然会在内心存在某种反抗情绪。“利益关系人”的处境决定了针对新员工的厌倦情绪。老员工各种复杂的内心倾向,如:厌倦帮带新人、负性情绪传播、故意为中心添加麻烦等。当然这些行为并不是普遍存在,仅在一定程度上,影响着新员工感受。这些因素的混合,较为突出,并可以通过观察的形容是:小团体(一个督导或小组长管辖范围内)存在可以明显感知的小团队氛围,多数是依据组长的风格,长期相互影响而形成的,如消极情绪表现、集体微弱反抗组织决策、拒绝小组合作等行为。

  依据访谈新员工的信息,此项内容具有现实性,隐秘的存在于各中心。工作环境在小范围内,受到基层管理人员风格的影响。开放、积极的基层管理人员,决定着中心的绩效高低。在员工留存的问题上,起到较为严重的影响。消极的情绪氛围中,新员工积极性势必遭受压抑,伴随新业务领域技能并不熟悉的工作压力,新员工仅仅依靠积极性,才可能得到缓解的平衡体系被摧毁,必然导致员工流失。



  现实情况中,大多数的基层团队领导者,均竭力地维护团队的荣誉,积极地关心下属。可以毫不夸张的说:是这些小组长、督导、现场管理支撑着客户服务行业的发展与KPI数值的稳定。在这个艰难的任务面前,需要较为有效的管理工具与技能。较为普遍的现象是什么呢?专业的培训管理工具的使用,并不是增强了这些人的管理能力,只能说是一些测量工具的细分,充其量担当了数据测量、因素分析的角色任务。发现问题是解决问题的基础,但解决的工具是否需要跟进提供呢?测量出人体温度为38度,难道就解决了发热问题?可以为此提供的建议是:关心下属的真正需要,提供结合实际问题的解决策略,并同时开发适合本中心情况的管理技术、技能,传递给基层管理人员。因为适用于其他公司的解决策略,并不见得可以在另外一家发挥出力量,适合的才是最需要的,世界上不存在“万灵丹”。

  基层管理人员的管理技能,严重的影响着员工流失与组织绩效高低。对于基层管理人员的管理技能提高,将明显的改善组织绩效、并直接缓解员工流失。基层管理人员体会、理解高层领导管理意图、贯彻清晰度等因素,在管理实施过程中,具有极高的重要性。一个管理方法、策略的实施,成功的可能性,决定于此。长期的工作沟通任务,每月KPI指标重点的变更,甚至于新操作系统使用、日常工作顺畅性维护、工作新业务培训的出现,都是增加基层管理任务复杂性的因素。中心高层领导是否考虑到,他们需要执行能力的提高呢?是否了解他们的内心冲突、无奈呢?每个管理级别,都不同程度的存在对应的工作压力,无可厚非。作为基层领导,刚刚摆脱一线工作人员岗位,说明在能力层面是必然存在缺憾的管理初级人员。如其具备了我们期望的全部能力,请考虑这个基层职位是否恰当?其流失的可能性?当然这些并不是我要表达的内容,我只想粉碎高层人员内心隐隐存在的不符合现实的期望,“他们应该、必须掌握所有的管理技能,并可以承受极大的工作压力。”根据基层管理人员的信息,他们由衷的、迫切的需要管理工具,来改变自己内心的无助感,针对此方向开发适当的管理工具,就成为切合实际需求的工作目标。并且重申心理学的观念,没有适合于任何企业的管理技术,尤其是当地域文化、行业差异、当地经济发展程度、员工接受能力等因素的差异,来进行微弱的调整,才可以说是适合的、应当鼓励发展的,由此推论,适当的量身定做,发挥管理的效力。



  从数据观察,在新员工入职的后6个月左右,出现一个20%左右的离职率,就总体离职情况分析,成为当期员工离职的比例高峰区。也可以理解为,在新员工入职后6个月,对员工进行有效的离职干预,可以缓解总体流失情况发展。从员工入职培训开始,依据收集的资料,进行培训内容调整,从根本上缓解员工不良内心体验,成为干预流失率的重要条件之一;各中心新员工培训体系中,较少的涉及“浇凉水”的内容。也就是可以准确的、不夸张的描述工作负面情绪、事件、环境的内容。总是伴随培训师也许不认可的,较为“美化的”远景描述,形成新员工脱离现实意义层面的理解与期望,此现象在较大程度上,造成员工早期离职的情况发生。随着这些过高期望员工的流失,在入职后的第三个月,多数离职数据呈现增加的规律。此事呈现的心理层面的意义为:由于80后在责任、忍耐、坚持等人格特征上的不良教育结果因素影响,出现以“逃避”为主策略的处理困难风格倾向。想要缓解此问题,不能单独的从任何一个角度出发,因为员工的心理防御系统将此时的离职,多数责任外推,如:这不是人干的活!班次没有人性化!等等行业特征因素,总是充满理由的离开工作,当然这样的员工,永远也找不到他理想中的不单调的工作,在绝大多数离职员工中,我相信大多数不可能拥有满意的工作。因为离职本质是逃避责任。

  听上去好像是没有办法来缓解这样一个心理教育上的难题,这个难题的形成,具有80后教育倡导“爱”成分较多,没有任何的“责任”教育的结果。员工需要进行“再社会化”的教育补偿。企业有义务对其员工进行补偿性教育。在适当的时候,根据员工的内心体验,适时的提供教育引导,可以明显的改善员工工作态度,再次适时成为关键因素。项目组从收集数据中达到启示,制定了新员工培训节律计划(图3)希望可以通过实施的效果评估,带来启发。

  以上的三个层面,相互之间,存在着相互制约的关系。创造良好的总体氛围,为基层管理人员实施其获得的管理技能,提供了必要条件,在两因素相互作用的条件下,整体氛围趋于开放、积极、理解。在新员工融入此环境时,不会体验到更多的内心失落,才可能安心的积极工作。此良性循环的形成,势必成就企业追求高绩效的目标。但环境的改变、管理技能熟练、新员工积极心态建设,都是一个全新的课题。课题的目标,第一次落实在行为变量上,也就是说,此环境建设的成果,应当定义为:基层管理人员、座席员工行为出现变化。一个培训、项目的有效性,不应该停留在是否员工积极参与培训、对培训课程满意的层面上,而应当认准培训后行为的变化。行为变换,是改变的开始,不是简单的结束。要想固化积极行为,必然伴随对此行为的鼓励与激励,基层管理人员在维护良性行为的过程中,付出极大的耐心,需要更多的支持与理解。高层管理者适当的支持行为,可以有效的激励良性循环的建立。落实到行为变化,将成为营造高效团队的终极任务,此任务的完成,需要大量的时间、精力的投入。需要培训行业调整最终目标,并提供实现路径、策略。相信经过行业内各中心领导,培训界各位专家的共同努力,开发一套成熟的员工行为改变计划指日可待。



图例:

  1、员工资料收集:以往新员工流失数据分析,目的为发现员工入职后的行为、内心体验,与其行为表现之间的关系。为之后的课程干预提供参考资料。

  2、新员工测量:应用以往心理健康、工作压力测量工具,对新员工进行全员测量。

  3、授课评估(行为评估):应用个体随机访谈,对授课人员总数的1/5员工进行效果评估。

  4、未达标:指该课程没有达到预期课程设置目标。

  5、课程调整:未达标课程设置依据访谈回馈资料进行调整,对未参加再次组织授课,进行评估。

  6、达标:指该课程经过访谈收集信息显示为达到预期目标,即行为出现改变。

  7、进入下一课程:指合格的课程,继续为其他新员工进行培训,并固化、内化课程结构
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