一个
呼叫中心（CC）的良莠是如何评定的呢，当然，最终是由顾客评价出来的，但是如果有意想要争取好评或要进行某种改善，又要从哪里得到所需的线索提供呢。CC运营的关键应在于主动有意去提高自身，而不是被动接受评价，审视的角度是各有不同的，就让我们探讨有关把握和改善CC的视角。
CC的５大因素 决定
呼叫中心良莠的因素有
- 结构
- 数据库
- BPR功能
- 人员
- 运用
结构是指战略、商业模式、系统（体制和硬件、软件、通讯设施的组合）、企业内部组织性定位等等。框架本身不牢固，就像地图、车子、所需物品都没有准备好，就无目的地的驾车出游一样。
结构构筑主要是结合业务的计划、协商及随之而来的实际操作中的一些事务性工作。和SIer（系统集成商）或咨询公司，在某种程度上在可共同对应的领域可成为伙伴。
顾客的取向生成CC 在20几年的CC的参与里，个人认为，CC其实是以CC为出发点的BPR的拓展。最初，被派到信用卡公司负责业务管理和效率化部门，切身感受到所需的不只是以客为本的口号，还要真正实践以客为本的业务流程，但实际情况是，在现场销售功能几乎为零，来电成为唯一与顾客接触点的情况下，工作人员却因怕中断手上工作而刻意回避来电。结果，分散在各个部门的来电业务，集中成所谓“
呼叫中心”（当时不是此词儿，通常称为电话中心等等），而各部门推荐出来的人才，就像趁机丢掉供养年老体衰的老母的包袱般，纷纷给那些难以使唤的员工戴上久经沙场、精通业务的高帽甩出来的。
反正就是从各部门收集的员工组成了一个中心，其问题点也随即显现出来了，其中主要的两点为
①业务管理和公平性：谁负责哪一摊的电话、整体上有什么样的业务特性、为此又需要怎样的改善・・为解决上述问题发挥威力的就是ACD（来电自动分配装置）。ACD为了自动分配来电而积蓄着按个人、按团体、按时间段等等分类的详细数据，这些数据还可有效的利用在业务分析和评价上。反过来说，CC是根据数据易于进行业务管理和改进的领域。
②根据企业理论的商业规则：在接触顾客提出的各种各样的要求时，才明明白白地暴露出企业内部规则、处理体制的制作是如此地只考虑到企业自身的方便性・・・由于企业的自负、企业内部门的自负，没能及时、准确、彻底地解决客户的需求，这种改善其实是与效率性、处理缩短性等直接相关的，这就是BPR（商业・流程・再造:从根本审视业务）。
此外，也涌现出了想要为那些多数都不照面的顾客有效的、恰到好处解决好需求的个人欲望。为了解决这些问题追溯出来的方案就是数据库营销。用当时词儿说是1to１营销，后被称为CRM（Customer・Relationship・Management：客户关系管理）的实践数据库营销的地方才是
呼叫中心。进一步说，
呼叫中心的学问就是发挥积蓄下来的数据库威力的。
就如多个相关人员强调着的一样，支撑着这个劳动密集型CC的是工作在那里的员工。正因为如此，自然而然地会关注员工雇用、培训、实践演练、维持和提高积极性、职业生涯的计划、设施设备、工作环境等等HR(人力资源)的相关事项。
第5项因素“运营”是指在现场如何准确的组合上述4项因素，最有效的最大程度的发挥
呼叫中心性能的战略运营。运营技能的优劣对
呼叫中心的良莠起着很大的影响。
CC不是容器 就想要获得最佳设计奖般崭新美丽的
呼叫中心、要争霸般最尖端的机器和系统、欧式
呼叫中心管理及众多身着统一工作服的员工，这种
呼叫中心不仅在日本，在韩国、中国、东南亚许多国家也是引人注目的。不过，如此时尚的
呼叫中心，是否在“好好的”运营是不好说的。事实上，也有不少是虽然成立了
呼叫中心，但是没有发挥预期效果的。
像这种“没有达到预期效果”的原因多在只满足于“建立”上，没有在运营上倾注心血的结果。
就算是在又旧又狭窄的
呼叫中心里，只要干干净净，井然有序，心情感觉良好，照样可成功地运营
呼叫中心。
即便相同的脚本、相同的数据库、相同的
呼叫中心设备系统，运营的差异就能产生截然不同的结果。曾经也出现过成约率相差25倍的外包案例。这并非像人们通常想象的那样，仅仅因为应对技巧的差别而造成的。充分理解项目目的、背景，读取数据的方式、接听电话的基本方式、情况判断能力和对应能力、员工的积极性等等都可产生“运营”之差。运营不是如何对应，而是如何管理，其根本不仅仅是
呼叫中心，是与企业组织共存的。要正确认识现状、准确定制目标、同时考虑好规定现场各个因素的费用和效率，要平衡这些因素，尤其重要的是要坚守最初所想要的
呼叫中心，不断努力有意去坚持。毕竟是需要管理的世界。
